평소 기업 팀코치로 활동하면서 많은 리더들의 위임 고민을 들어왔는데, 정작 제가 2021년부터 운영하고 있는 작은도서관에서도 똑같은 문제를 겪고 있더라고요.

작은도서관 관장으로서 지금까지 도서주문부터 프로그램 기획, 지원사업 계획서 작성, 각종 보고서까지... 정말 대부분의 일을 혼자 해왔습니다. 처음엔 "내가 하는 게 더 빠르고 확실하지"라고 생각했거든요. 그런데 최근 업무량이 급격히 늘어나면서 물리적으로 한계를 느끼게 되었습니다.

"이제 정말 일을 나눠야겠다" 싶어서 위임을 시작해보려 했는데, 생각보다 만만치 않더라구요. 먼저 누구에게 어떤 일을 맡길지 정하는 것부터가 고민이었습니다. 그리고 막상 업무를 나눠주려니 "어떻게 설명해야 할까? 어디까지 권한을 줘야 할까?" 하는 실무적인 문제들이 산더미처럼 쌓이더라고요.

이런 고민을 하던 중, 오 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 팟캐스트에서 정말 시의적절한 내용을 듣게 되었습니다. MIT 슬론 경영대학원의 엘스베스 존슨(Elsbeth Johnson) 교수님이 '위임이 왜 어려운지, 그리고 어떻게 해결할 수 있는지'에 대해 연구한 결과를 소개해주셔서 너무 흥미롭게 들었습니다.

https://hbr.org/podcast/2025/09/why-its-so-hard-to-delegate-and-how-to-improve?utm_source=chatgpt.com

들으면서 "아, 이게 바로 내 이야기구나" 싶었습니다. 그리고 무엇보다 현실적이고 구체적인 해결책들을 제시해 주셔서, 같은 고민을 하시는 분들과 꼭 나누고 싶어졌습니다.

존슨 교수님이 지적하신 위임 부족의 문제점들을 보면서, "맞다, 바로 이거야!"라는 생각이 들었습니다.

생각해보세요. 시간당 비용이 높은 시니어가 주니어도 충분히 할 수 있는 일을 계속 하고 있다면, 그것만큼 비효율적인 일이 또 있을까요? 투자 대비 수익률 관점에서 보면 정말 아까운 일이죠.

저희 팀에도 "더 책임감 있는 일을 해보고 싶어요"라고 말하는 팀원들이 있습니다. 그런데 제가 일을 놓지 않으면, 그들이 빛날 기회를 제가 가로채는 셈이 되는 거죠. 이건 정말 미안한 일입니다.

가장 중요한 깨달음이었습니다. 가장 중요한 깨달음이었습니다. 단기적이고 긴급한 업무에 매몰되어 더 중요하고 전략적인 업무에 집중할 시간을 잃게 되며, 이는 경력 발전에 제약이 된다는거죠.

혹시 여러분도 할 일 목록에서 항목을 하나씩 체크할 때의 그 쾌감을 아시나요? 존슨 교수님은 이를 "도파민 중독"이라고 표현하시더라고요. 정말 적절한 표현인 것 같습니다.

이렇게 해보세요:

• 관리업무에도 체크리스트를 만들어보세요. "팀 회의 맥락을 잘 설정했는가?" "팀원에게 적절한 피드백을 주었는가?" 이런 것들도 체크할 수 있는 항목으로 만드는 거죠.

• 저는 최근에 "코칭 대화를 위한 표준 질문 세트"를 만들어서 사용하고 있습니다. 이렇게 루틴화하니까 인지적 부담이 확실히 줄어들더라고요.

팀원이 "A 고객과 B 고객 중 누구를 먼저 응대해야 할까요?"라고 물으면, 그냥 답을 알려주는 게 빠르다고 생각하시죠? 저도 그랬습니다.

하지만 존슨 교수님의 조언이 정말 인상 깊었습니다.

이렇게 해보세요:

• 답을 주는 대신, 맥락을 다시 생각해보도록 도와주세요.

• "이 두 고객과 일하는 목적이 뭐였지? 각각에게서 기대하는 결과는 뭐야?"

• 그리고 "그걸 고려하면 어떤 게 우선이라고 생각해?"라고 다시 물어보세요.

처음엔 시간이 더 걸립니다. 하지만 이렇게 하면 팀원의 판단력도 확인할 수 있고, 다음번엔 스스로 결정할 수 있게 됩니다.

이건 정말 어려운 부분이죠. 상사나 중요한 고객이 "지현씨가 직접 와서 설명해주세요"라고 하시면, 거절하기 쉽지 않습니다.

이렇게 접근해보세요:

• 작은 것부터 시작하세요. 덜 중요하고 위험도가 낮은 일부터 팀원과 함께 가보는 거죠.

• "제가 최종 책임은 지겠지만, 실제로는 이 팀원이 더 디테일하게 알고 있어서 더 정확하고 빠른 답변을 드릴 수 있을 겁니다"라고 미리 설명해보세요.

• 점진적으로 신뢰를 쌓아가는 게 중요합니다.

특히 전문직에서 많이 나타나는 문제입니다. 기술적인 업무, 전문적인 업무만이 '진짜 일'이고, 관리나 코칭은 부차적이라고 생각하는 조직 문화 말이죠.

이 부분은 개인의 노력만으로는 한계가 있습니다. 조직 차원에서의 변화가 필요한 영역이기도 하고요.

다음과 같은 상황이 반복된다면, 위임에 문제가 있다는 적신호입니다:

• 연말 평가 때 보니 후계자 후보가 없더라

• 우수한 팀원이 "성장 기회가 없어서"라며 팀을 떠났다

• 팀원들이 작은 결정도 모두 저에게 물어본다

• 휴가를 가면 일이 멈춘다

혹시 해당되는 게 있으신가요?

이론은 알겠는데, 그래서 구체적으로 뭘 해야 하느냐가 항상 문제죠. 존슨 교수님이 제시하신 방법을 제 상황에 맞게 정리해봤습니다.

• 이번 주 제가 한 모든 일을 리스트업해보세요

• 각 항목마다 이런 질문을 해보세요: "내가 이 일을 하는 최적의, 가장 비용효과적인(Cost-effective) 사람일까?"

• 솔직하게 답해보시면, 생각보다 많은 일들이 다른 사람도 할 수 있는 일이라는 걸 발견하실 겁니다

• 팀원들의 강점과 성장이 필요한 영역을 생각해보세요

• 어떤 일을 누구에게 맡기면 서로에게 도움이 될지 매칭해보세요

• 무작정 일을 나눠주는 게 아니라, 의도적으로 성장 기회를 만들어주는 거죠

• 위임한 후 어떻게 진행되는지 확인하고 피드백하는 시간을 미리 계획하세요

• "중간 점검은 언제 할까? 최종 검토는 언제로 할까?" 이런 것들을 처음에 정해두는 거죠

코칭을 하면서 많은 리더들을 만나보니, 가장 자주 듣는 말이 "시간이 없어서"입니다. 하지만 생각해보면, 지금 시간을 투자해서 팀원을 키우지 않으면, 앞으로도 계속 시간이 없을 것 같아요.

단기적으로는 제가 직접 하는 게 더 빠르고 확실할 수 있습니다. 하지만 장기적으로 보면, 위임은 팀원의 성장, 조직의 효율성, 그리고 저 자신의 발전을 위한 필수 투자라고 생각합니다.

작은도서관에서든, 영어예배 팀에서든, 기업 현장에서든 이 원칙은 동일하게 적용되는 것 같아요. "내가 이 일을 하는 최적의 사람일까?"라는 질문을 습관화하고, 팀원들이 성장할 수 있는 기회를 의도적으로 만들어나가는 것이 진짜 리더십이 아닐까 합니다.

여러분은 어떠세요? 위임에서 가장 어려워하시는 부분이 무엇인가요? 그리고 혹시 위임을 잘하게 된 특별한 계기나 방법이 있으시다면 댓글로 나눠주세요. 함께 배우고 성장해나가면 좋겠습니다. ✨